le cours

Les nouvelles tendances du management

Cours assuré par : Anissa BEN HASSINE

Maître-Assistante à l’ESSEC de Tunis

Introduction :

Ce cours a été essentiellement construit par les étudiants de 3^ème Année Management de l’ESSECT, promotion 2010. En effet, ce sont les étudiants qui ont recherché les thèmes qui représentent, selon eux, les principales nouvelles tendances du management. Le résultat de ces recherches a été présenté et commenté en classe. Chacun des étudiants a, alors, choisi la tendance du management qui l’intéresse afin d’effectuer une recherche approfondie et la présenter à l’ensemble du groupe. Au préalable, chacun d’eux a préparé un document écrit qui résume ses recherches sur le thème choisi qu’il a envoyé par e-mail à l’enseignante qui l’a validé pour l’intégrer dans le présent document.

Présentation du cours :

Le cours des nouvelles tendances du management se divise en deux parties :

Partie I : les bases théoriques des nouvelles tendances du management

Cette partie, théorique, présente la principale approche qui domine le management depuis le milieu des années 1990, à savoir l’approche basée sur les ressources et les compétences stratégiques ou fondamentales. Cette partie a été développée par l’enseignante du cours, avec l’active participation des étudiants.

Partie II : les pratiques du management moderne

Cette partie a été entièrement réalisée par les étudiants de 3^ème Année Management. En effet, chacun des étudiants s’est chargé, individuellement, de la présentation de l’une des principales nouvelles tendances du management.

Par ailleurs, un groupe a été créé sur Facebook (3^ème Année Management) afin d’échanger et de partager des documents texte, audio et vidéo ainsi que des commentaires qui tournent autour des nouvelles tendances du management. Bien évidemment, ce document est publié sur le site du groupe.

Finalement, un blog http://nt-management.over-blog.com/article-le-cours-41228093.html a été créé pour servir de support à l’ensemble du cours. L’ensemble de ce document s’y retrouve, ce qui permet une pérennisation du travail effectué.

Plan du document :

Partie I : les tendances théoriques du management moderne :

Partie II : Les pratiques du management moderne :

N.B. : Je remercie tout particulièrement Helmi ZENAIDI, étudiant de 3^ème Année Management qui s’est porté volontaire pour gérer la partie web (création du groupe sur Facebook ainsi que du blog).

Partie I : Les tendances théoriques du management moderne :

L’approche ressources-compétences :

C’est au début des années 1980, face à la crise qui avait débuté avec les chocs pétroliers, que le management occidental, impuissant dans sa capacité de faire face à l’émergence de la concurrence japonaise, a cherché des solutions autres que les approches stratégiques classiques centrées sur l’environnement (analyses SWOT, analyse des forces de la concurrence de Porter). C’est dans ce cadre qu’il a proposé un nouveau paradigme avec le « mouvement ressources-compétences ». Selon les tenants de cette approche, la réalité de l’entreprise ne se limite pas à une équation de positionnement entre son produit et son marché, mais elle se définit comme un ensemble de ressources et de compétences à valoriser (Aktouf, p. 456).

La réflexion stratégique a ainsi changé ses préoccupations et s’est replongée dans l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise au détriment des questions portant sur les positionnements produits/marchés ou sur l’analyse des industries. Un des objectifs de cette réflexion est notamment de faire comprendre pourquoi des entreprises diffèrent au sein d’un même environnement et d’identifier les forces d’inertie qui maintiennent de telles différences et sont à la base des écarts de performance.

Présentation des différentes théories de l’approche ressources-compétences

	RBV[1]	CBC[2] et CD[3]	EE[4]
Objet de recherche	Les sources de l’avantage concurrentiel		Le changement des systèmes économiques
Niveau d’analyse	La firme individuelle		Populations de firmes
Type de ressources	Tout type de ressource	Principalement les ressources intangibles
Perspective	Statique	Dynamique
Conception de la stratégie	Tournée vers la quête de rentes ricardiennes	Attentive aux rentes schumpétériennes
Rôle du management	Le bon dirigeant anticipe mieux que les autres et il se soucie d’éviter l’imitation	Le bon dirigeant pousse son entreprise à s’imiter elle-même, avant que les autres ne le fassent.

1-      L’approche resource based

1-1    Présentation de la RBV

L’approche resource based (RBV), met en avant l’importance des ressources rares dont dispose une entreprise dans sa réflexion stratégique et son développement. Le point de départ de ce courant est le constat empirique que les entreprises dans une même industrie sont différentes les unes des autres et qu’il existe une certaine inertie entre ces différences. Pour l’approche ressource based, cela indique que les entreprises sont hétérogènes sur le plan des ressources qu’elles utilisent et que ces différences persistent (Arrègle, 1995, p. 85).

Les ressources sont spécifiques à l’entreprise. Il n’existe pas de marchés sur lesquels elles s’échangent. Elles peuvent être tangibles ou intangibles. Le terme ressource recouvre un large ensemble d’items. Ainsi Barney (1991) considère que les ressources d’une entreprise sont « les actifs, capacités, processus organisationnels, informations, connaissances, etc., contrôlés par l’entreprise et qui lui permettent de concevoir et mettre en œuvre ses stratégies… ».

Si elle est apparue durant les années 1980 comme indiqué précédemment, l’approche ressources s’est inspirée de deux sources principales : les travaux d’Edith Penrose d’une part, ceux de l’Ecole de Harvard d’autre part.

1-2    : sources d’inspiration de la RBV

1-2-1 : L’héritage penrosien

Dans l’ouvrage qu’elle consacre à la croissance d’une firme, E. Penrose (1959) définit cette dernière comme un ensemble de ressources à la fois physiques et humaines. Elle attribue à ce « monde interne » une capacité à stimuler la croissance au moins équivalente à celle que l’on attribue habituellement aux incitations d’origine externe : exigences des clients ou pression concurrentielle.

En fait, les occasions de développement pour la firme résultent des stimulations et des obstacles tant externes qu’internes. Seule la prise en considération conjointe des facteurs exogènes et endogènes permet de rendre compte du développement de la firme. L’exigence d’une demande additionnelle solvable en un lieu donné du système économique va sans aucun doute constituer une incitation à la croissance de certaines firmes. Mais considérée isolément cette variation de la demande ne nous permet pas de prévoir les réactions de telle firme particulière. Ainsi une invention, une évolution du goût des consommateurs, un accroissement de la demande pour un produit particulier ne vont inciter que la croissance de certaines firmes. Parce qu’elles disposent de ressources capables d’embrayer sur telle variation de l’environnement, ces firmes disposent d’un avantage concurrentiel par rapport à d’autres qui en sont démunies.

1-2-2 : l’inscription de la RBV dans la tradition de Harvard

Apparue au milieu des années 1980, la Resource-based View prend ses sources dans l’ouvrage de Penrose (1959) déjà mentionné et dans le modèle dit de Harvard développé en 1965[5].

A la fin des années 1970 et au cours des années 1980, M. Porter et ses collègues ont abordé la question de la performance par l’analyse des conditions externes. Pour eux, ce sont ces conditions qui déterminent l’attrait d’un secteur, à savoir la possibilité pour les firmes installées d’atteindre une rentabilité satisfaisante sur le long terme. Ils ont ainsi été conduits à faire l’hypothèse implicite que les firmes d’un même secteur ou d’un même groupe stratégique doivent contrôler des ressources et poursuivre des stratégies identiques. Si, à l’occasion d’un nouveau compétiteur dans le secteur, une certaine hétérogénéité apparaît dans les ressources mises en œuvre par les firmes, cette hétérogénéité ne peut être que de courte durée en raison de la mobilité supposée des ressources (Barney, 1991).

En accordant une attention privilégiée aux ressources dont elle postule qu’elles peuvent être durablement hétérogènes, la RBV marque sa différence avec l’analyse des structures sectorielles. Toutefois, la RBV ne prétend pas se substituer aux travaux s’inscrivant dans la perspective ouverte par Porter (1980). L’ambition affichée dès l’origine consiste à éclairer de façon complémentaire une même réalité : « pour l’entreprise, ressources et produits sont les deux faces d’une même pièce (Wernefelt, 1984). Cette complémentarité ne prête pas à discussion si l’on considère le processus qui transforme les dites ressources en produits.

La RBV contribue, côté interne, à l’approfondissement du modèle LCAG. Sa position peut s’énoncer de la façon suivante : les structures sectorielles (l’externe) sont indéniablement intéressantes à analyser, mais le diagnostic stratégique ne peut ignorer que chaque entreprise a une personnalité propre enracinée dans des ressources en partie spécifiques. Elle vise à restaurer l’équilibre (environnement/entreprise) caractéristique de la démarche LCAG, en opérant côté cour un approfondissement analogue à celui réalisé côté jardin par Porter. Se plaçant dans la perspective de Harvard, les promoteurs de la RBV en adoptent pour l’essentiel les concepts (SWOT[6]).

2-      La théorie des compétences clés

La notion de core competencies, les compétences du cœur, une expression souvent traduite par compétences fondamentales ou compétences stratégiques, a été introduite par G . Hamel et C.K. Pralahad. Elle désigne un savoir-faire (ou la capacité à assembler de manière originale des savoir-faire) qui donne à l’entreprise un atout concurrentiel décisif.

Cette compétence peut être industrielle (comme l’a été la capacité de miniaturisation de Sony), ou liée à la rapidité de conception et de développement d’un nouveau produit (l’innovation), la maîtrise d’un service (vos lunettes en une heure) ou à des prix bas (certains hypermarchés). Cet atout peut être maintenu ou perdu.

On ne parle plus ici de gestion des ressources humaines mais d’actionnaires, de résultats financiers, de croissance compétitive, bref de business. Est-on encore sur un terrain sur lequel le DRH a un rôle à jouer ? Evidemment oui. Nous pensons même que, paradoxalement, c’est sur ce terrain qu’il est le plus à sa place, non pas en tant que spécialiste d’une discipline particulière, mais comme membre d’un comité de direction, par définition solidaire d’une stratégie d’ensemble, et comme garant du déploiement de systèmes de gestion humaine et sociale de nature à rendre possible cette stratégie.

Les initiateurs de cette réflexion sur les compétences stratégiques ne sont pas des spécialistes de ressources humaines. Ce sont, sur le terrain académique, des professeurs de management de business schools, le plus souvent américaines, parmi les plus réputées, et intervenant par ailleurs comme consultants auprès d’entreprises. Sur le terrain des entreprises, ce sont des dirigeants qui ont saisi les données nouvelles d’une économie où la production de valeur est fondée à plus de 60% sur le service et l’immatériel.

La différenciation concurrentielle par les compétences fondamentales (Hamel et Pralahad)

« Il convient de considérer l’entreprise non seulement comme un portefeuille de produits et de services, mais également comme un portefeuille de compétences » ces auteurs se sont fait connaître dans le courant des années 1980 par une série d’articles parus dans la Harvard Business School. Globalement, leur propos était de montrer comment le déclin de grands groupes américains était largement dû à une incapacité à comprendre que leur métier avait changé. Les groupes industriels, en particulier, avaient tendance à privilégier une approche du marché par la technicité du produit, alors que les clients demandaient de plus en plus une solution à un problème, solution dans laquelle le produit n’était finalement que le support à un service global.

Dans leur livre La conquête du futur, paru en 1994 (en 1995) dans la version française), ils développent cette thèse. Ils remettent d’emblée à leur place les approches nouvelles des organisations : « alors que de nombreuses voix s’élèvent de nos jours pour réclamer à cor et à cri un nouveau paradigme dans la structure des sociétés (l’entreprise, place, virtuelle, modulaire, …), elles restent muettes sur le chapitre de la stratégie. Nous estimons pour notre part que les options stratégiques de bon nombre d’entreprises sont aussi caduques, et largement aussi nuisibles, que leurs orientations en matière d’organisation. (…) Notre bue se résume ainsi : aider le dirigeants d’entreprise à imaginer le futur, puis à le façonner ».

Le ton est ainsi donné. Il s’agit d’aborder de manière radicalement différente l’approche de la stratégie. Comment ? En exploitant le mieux possible ses compétences fondamentales : « posséder une compétence fondamentale, c’est disposer d’une passerelle vers les ouvertures qu’offrira l’avenir ».

Pour appuyer leur démonstration, les auteurs se réfèrent à un grand nombre de cas d’entreprises, parfois des échecs, parfois des succès. Les succès, comme celui de Matsushita proposant le premier un magnétoscope grand public, dans les années 1970, en imposant son standard VHS, ou le lancement du concept automobile de monospace, relèvent d’une rupture avec le passé. Il s’agit de produits innovants dont les études marketing traditionnelles ne décèlent pas le potentiel, puisqu’un consommateur peut difficilement exprimer une attente précise sur un produit dont il n’imagine même pas qu’il puisse exister. Dans le cas de Matsushita (JVC), les auteurs montrent bien comment l’entreprise a gagné devant des concurrents aussi prestigieux que Phillips, Ampex ou même Sony (qui cherchait à imposer au grand public son standard professionnel U-matic), en se donnant, longtemps à l’avance, le moyen de maîtriser et d’assembler des compétences fondamentales (par exemple la maîtrise de la technologie de production de têtes pivotantes de grande précision).

Qu’est-ce qu’une compétence fondamentale ?

Pour ces auteurs, une compétence est un ensemble de savoirs et de technologies. Ainsi définie, la notion de compétence devient très large, et on pourrait dans chaque entreprise en identifier des quantités. Pour être qualifiée de fondamentale, une compétence doit avoir trois caractéristiques :

-          Elle a une valeur forte aux yeux du client, et représente donc un avantage de poids ;

-          Elle est sans équivalent sur le marché, ou l’entreprise manifeste sur ce point un niveau nettement supérieur à ses concurrents. Pendant longtemps, la qualité, mesurée en nombre de défauts par véhicule, a été l’une des compétences fondamentales des firmes automobiles japonaises, qui leur a permis de gagner des parts de marché significatives face à leurs concurrentes occidentales, parties bien plus tard sur le chemin de la qualité totale ;

-          Elle est élastique, c’est-à-dire qu’elle est capable de générer des produits et des services entièrement nouveaux, en se détachant du produit qui l’incarne actuellement. Par exemple, la compétence « luxe » associée au nom de maisons de haute couture leur permet de lancer des gammes de parfums.

Inversement, la compétence fondamentale n’est pas un actif au sens comptable (usine, équipements, ou même brevets). En revanche, la capacité à gérer une usine, à rentabiliser des équipements et à produire et à protéger des brevets peut devenir une compétence fondamentale. Finalement, la compétence fondamentale est ce que l’on fait mieux que d’autres, et surtout ce qui ouvre la possibilité de créer dans l’avenir des possibilités de marchés nouveaux en y acquérant d’emblée une position de leader.

Le schéma ci-dessous illustre l’approche des auteurs de la réflexion stratégique basée sur les compétences. Il s’agit d’explorer les possibilités d’exploitation de compétences existantes sur des marchés existants, ou sur des marchés nouveaux à créer en y prenant d’emblée la position dominante permise par la possession de compétences fondamentales.

Compétences fondamentales		Marché
		Existant	Nouveau
	Nouvelles Existantes	Premier dans 10 ans Quelles sont les nouvelles compétences fondamentales nécessaires à la protection et à l’extension de notre présence sur les marchés actuels ?	Méga-créneaux Quelles seraient les nouvelles compétences fondamentales qui seraient nécessaires à la participation aux marchés les plus intéressants de demain ?
		Remplir les cases vides Quelles possibilités y a-t-il d’améliorer notre situation sur les marchés existants en exploitant au mieux nos compétences fondamentales actuelles ?	Espaces vierges Quels nouveaux produits ou services pourrions-nous inventer en redéployant de façon créative ou en combinant différemment nos compétences fondamentales actuelles ?

L’acquisition, le développement et le déploiement de compétences fondamentales sont pour ces auteurs la clé d’une croissance compétitive fondée sur l’innovation. Les voies de cette acquisition sont évidemment diverses selon le secteur d’activité, mais les auteurs notent que « cette forme de concurrence a pour théâtre les marchés des technologies, des talents, des partenaires et des droits de propriété intellectuelle ». Il s’agit donc d’une stratégie large permettant de rassembler les « briques » composant la compétence fondamentale. Le recrutement et les accords de licence, par exemple, ne sont que deux modalités parmi d’autres de cette étape. « A ce stade, l’exploitation intelligente des ressources repose essentiellement sur la capacité à absorber des compétences et des technologies d’autres origines ».

Ils proposent la formule R X V pour définir les compétences fondamentales d’une entreprise, dans laquelle E est la réserve (nombre de personnes porteuses d’un élément de savoir) et V la vélocité (c’est-à-dire la facilité avec laquelle on peut faire intervenir le porteur d’une compétence dans un domaine nouveau). Ils montrent comment le mode de management d’une entreprise, son organisation, mais aussi sa culture (sa représentation d’elle-même), peut neutraliser le potentiel de R par une vélocité presque nulle.

L’intérêt de cette approche, qui est dans les travaux des auteurs illustrée de nombreux exemples éclairants, est de nous permettre d’aborder la question des compétences sous un angle complètement différent de celui de la gestion des ressources humaines. Ce dont il s’agit, finalement, c’est de la substance même de l’entreprise, ce qui fait qu’elle vit ou qu’elle meurt, ce qui lui donne du sens, une âme et un avenir.

Ne passons pas à la suite sans souligner que, pour les auteurs, s’il est indispensable d’apprendre, il est non moins indispensable « d’apprendre à oublier », c’est-à-dire d’accepter d’abandonner la grille de lecture managériale qui a réussi dans le passé, les habitudes enracinées, les certitudes jamais remises en cause, le rejet de l’innovation venue d’ailleurs (ce que l’on a parfois appelé le « syndrome NIH » : not invented here ).

Partie II : Les pratiques du management moderne :

I-                  Le Reengineering des procédures

Présenté par Helmi ZENAÏDI le 20 octobre 2009

Le Reengineering des procédures d’affaire (RPA) / business processus (BPR) :

Champy et Hammer (1993), qui ont inventé le concept du Reengineering, le définissent  comme  une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels cohérents.

Il y a deux étapes à suivre pour mettre en place le Reengineering dans une entreprise.

• 1 ^ère étape : comment rechercher des opportunités de Reengineering ?

D’abord il faut comprendre que le Reengineering ne s’intéresse pas aux organisations mais plutôt au déroulement du processus mis en place c.à.d. a la manière avec laquelle on fait marcher les choses. En plus clair, l’entreprise ne reconfigure pas sa direction marketing mais elle change la manière avec laquelle  travaillent les employées de ce département.

Le choix du processus se fait généralement selon 3 critères :

• Il faut choisir le processus dont les dirigeants savent déjà qu’il pose un souci pour l’entreprise
• Ou bien celui qui a un impact plus ou moins important sur le degré de satisfaction des clients
• Enfin un processus pour lequel la faisabilité de réussite est probable c.à.d. qu’il peut être une opportunité pour l’entreprise à saisir pour qu’elle ait un avantage concurrentiel par exemple.  

Comment comprendre le processus  pour mieux le résoudre le problème ?

De préférence il faut se mettre a la place du consommateur et se poser les mêmes questions que lui c.à.d:

• Quelles sont leurs exigences réelles ?
• De quoi ont-ils vraiment besoin ?
• Quelles sont leurs problèmes ?

Une fois on a su répondre à ces questions on peut commencer l’étape de remodelage.

• 2 ^éme étape comment remodeler les processus (redesign) ?

Dans le Reengineering l’étape de remodelage est l’étape la plus importante. C’est là où il nous faut beaucoup d’imagination,  de créativité et surtout d’anticipation pour essayer non seulement de réaliser nos objectifs stratégiques mais aussi à stimuler ou plutôt essayer de faire émerger de nouveaux besoins cachés chez nos clients.

II-              Les tableaux de bord prospectifs

présenté par Mériem BEN AMMAR le 21 octobre 2009

1. 1.      Définition :

 Le Tableau de bord prospectif est un outil qui permet de mesurer les activités d’une organisation sur les perspectives suivantes : finance, client, processus interne et apprentissage afin que les organisations puissent agir sur le long terme et voir plus loin.

1. 2.      Les étapes de création d’un TBP :

Etape 1 : Trouver les bons indicateurs « Financiers »
La question qu’on se pose ici est quels sont les bons indicateurs financiers et « Comment devant nous apparaitre à nos actionnaires ? »

Ses indicateurs types sont : le CA, la part des nouveaux produits, la productivité, …

Ces indicateurs nous orientent  vers la mesure de la rentabilité de l’entreprise.

Etape 2: Trouver les bons indicateurs « Clients » ;
la question qu’on se pose ici est quels sont les bons indicateurs clients et « Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparaître auprès de nos clients ? »

Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualité et l’image de marque.

Etape 3 : Trouver les bons indicateurs « Processus »
Cette étape nous permet de poser la question  « Pour satisfaire nos clients, que devons-nous mettre en place ? »

On doit ici s’intéresser aux processus liés directement à la qualité des services  remis aux clients. Parmi ses indicateurs, nous pouvons citer la rotation des stocks, la durée du cycle de développement, ...

 Etape 4 : Trouver les bons indicateurs « Apprentissage organisationnel»
 « Que doit devenir notre entreprise pour réussir ? »

Pour atteindre les objectifs à long terme, il est essentiel de rénover les infrastructures, d’agir sue les ressources humaines, les procédures et la formation.

Conclusion

Le TBP permet de mieux comprendre les multiples aspects de la performance. L’intégration de la dimension apprentissage organisationnel est l’un des points originaux du système mais le TBP exclut l’environnement externe qui a pourtant un impact considérable sur la performance organisationnelle.

III-           Le management des connaissances

Présenté par Jihène BEN MAHMOUD le 27 octobre 2009

1. 1.      Définition :

On peut dire que le management des connaissances est la gestion consciente (il s’agit d’une évolution et non pas d’une révolution), coordonnée (grâce aux nouveaux outils, on peut échanger des informations à travers le monde en réseau de manière très rapide), et opérationnelle (on veut avoir des résultats concrets, sur lesquels compter pour développer sa propre activité et démontrer la viabilité de la solution), de l’ensemble des informations, connaissances et savoir-faire des membres d’une organisation au service de celle-ci.

1. 2.      Les bases du management des connaissances

1)      Quelles informations ?

-Les informations internes, qui caractérisent les informations propres à l’organisation, et les informations externes, qui correspondent aux marchés, à l’extérieur de l’organisation.

-les informations structurées, qui sont liées aux données numériques et les informations non structurées qui correspondent aux connaissances et savoir-faire de l’organisation.

Ceci dit le Management des connaissances correspond à l’utilisation des informations tant internes qu’externes mais non structurées.

2)      Quelles connaissances et savoir-faire ?

*Les connaissances :

Il y deux catégories de connaissances ; à savoir :

TACITE	EXPLICITE
Correspondent à celles qui sont intrinsèques à chacun de nous et qui non pas été énoncées (le savoir-faire).	Correspondent à des connaissances tacites qui ont été explicitées (les savoirs formalisés).

Le management des connaissances va gérer plutôt les connaissances tacites que les connaissances explicites.

IV-           Management environnemental

Présenté par Emna BEN TARCHA le 28 octobre 2009

     1/Définition du management environnemental :

Le management environnemental est une démarche permettant à une entreprise ou une collectivité de maitriser les risques et impacts environnementaux liés à son activité comme par exemple la consommation d’énergie, la gestion des déchets la pollution de l’air et du sol, la dégradation du sous-sol, etc. Ce management se traduit par la mise en place d’un système  de management environnemental.

2/ Système de management environnemental (SME) :

Il est inclut 3 principes à savoir :

-          L’engagement au plus haut niveau décisionnel de l’entreprise dans une politique environnementale claire et précise.

-          Une démarche programmée en la planification, le  fonctionnement du système, la vérification et enfin la mise en œuvre des modifications.

-          Une démarche d’amélioration continue qui implique que la gestion de l’environnement progresse sans cesse.

Ainsi on peut distinguer deux formes de management :

          a)Approche « Organisme » :

Elle est développée sur les sites de production et peut se traduire par exemple par une démarche ISO 14001. Cette certification est le seul référentiel international reconnu pour le système de management environnemental qui est basé sur le principe de l’amélioration continue. Ce système a pour finalité d’identifier, de vérifier et de maîtriser les aspects environnementaux de tout organisme et précise comment piloter le système.

a)      Approche « Produit » :

Elle dépasse les murs de l’entreprise puisqu’elle conduit à améliorer et à concevoir des produits de manière à diminuer la consommation des ressources naturelles, réduire la consommation d’énergie, faire baisser les quantités de déchets et surtout encourager l’éducation à l’environnement.

3/Projets en cours et actions à entreprendre dans le cadre d’un SME :

A ce sujet on peut dire que les actions à entreprendre sont :

     *L’éco-conception. Elle vise à intégrer l’environnement dans les phases de conception ou d’amélioration d’un produit afin de minimiser les quantités de déchet ou les consommations d’énergie.

    *L’analyse du cycle de vie (ou évaluation multicritères) qui rejoint le principe de l’éco-conception dans la mesure où elle suit le produit tout au long de sa vie mais  le dépasse afin de connaitre de façon plus fine les impacts liés à la conception, la fabrication, l’utilisation et la fin de vie du produit.

    *L’achat éco-responsable qui consiste dans le développement d’une demande pour des produits (biens ou services) à moindres impacts environnementaux.

Exemple d’une entreprise qui a adopté le SME :

Lorey Merlin (magasins spécialisés dans l’aménagement d’intérieur et extérieur, décoration, éclairage, …) a mis en place dans ses magasins des week-end « portes ouvertes » afin de sensibiliser ses clients à l’habitation durable et respectueuse de l’environnement .

V-               La qualité totale

Présenté par Aïda RAJAH présenté le 3 novembre 2009

La qualité totale est une démarche d'amélioration constante, continue, qui affecte tous les aspects de l'entreprise et qui est orientée vers la satisfaction des besoins des clients. Les clients, leurs besoins et leurs attentes, constituent l'ultime référence pour définir la qualité recherchée pour le produit ou le service offert par telle ou telle organisation.

Viser la qualité totale, c'est faire en sorte que ce but soit atteint en améliorant constamment tous les processus, internes et externes, qui contribuent au produit ou au service.

La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de marché.

La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de l'entreprise. 

La qualité totale peut être décrite à travers les 14 points de Deming, l’initiateur de ce concept :

1-Se donner des objectifs fermes pour améliorer le produit et le service, pour devenir compétitif, rester présent et créer des emplois

2- Adopter la nouvelle philosophie : Particulièrement en éliminant le concept du 'niveau de qualité acceptable' dans les opérations et dans les relations avec les fournisseurs. Un tel concept ne peut conduire qu'à la médiocrité.

3-Mettre fin à la dépendance à l'égard des inspections : Cesser d'obtenir la Qualité au travers des contrôles, éliminer le besoin de contrôle systématique en fabricant la Qualité.

4-En finir avec la politique d'achat au moins-disant. Minimiser plutôt le coût total. Aller vers le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base d'une relation à long terme loyale et confiante.

5- Améliorer encore et toujours le système de production et de service pour améliorer la Qualité et la productivité, et par là, réduire les coûts en permanence.

6- Établir un système de formation : Miser sur la formation en entreprise et le développement professionnel du personnel 

7- Améliorer le leadership, pour aider le personnel, les machines ainsi que le restant de l'entreprise à mieux travailler.

8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour l'entreprise

9- Éliminer les barrières entre les services : Dans l'entreprise, chaque service est tantôt fournisseur, tantôt client d'un autre service; il faut donc privilégier la communication et la coopération inter-services.

10- Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au personnel d'atteindre le zéro défaut ou de nouveaux seuils de productivité

11- Eliminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux numériques. Remplacer tout cela par de meilleures qualité managériale.

12- Supprimer les obstacles à la fierté du travail : Ne pas traiter les employés comme de la marchandise; ceux-ci doivent participer à l'amélioration de la qualité et être fier du travail bien fait auquel ils contribuent

13- Instituer un programme de formation et de développement personnel volontariste.

14- Mettre chacun des membres de l'organisation à l'œuvre pour accomplir la transformation.

La roue de Deming

Deming dit : » commençons par améliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien. Ensuite nous innoverons. Mais pas l’inverse ». 

L'un des principes de base de la qualité est la prévention et l'amélioration permanente. Cela signifie que la qualité est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le plus en amont possible. Ainsi la qualité peut être représentée par un cycle d'actions correctives et préventives, appelé «roue de Deming»  :

Ce cycle, représenté dans la roue de Deming, est nommé modèle PDCA, afin de désigner les quatre temps suivants :

-«Plan» (Planifier) : il s'agit de définir les objectifs à atteindre et de planifier la mise en œuvre d'actions,

-«Do» (Mettre en place) : il s'agit de la mise en œuvre des actions correctives,

-«Check» (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier l'atteinte des objectifs fixés,

-«Act» (Agir) : en fonction des résultats de la phase précédente il convient de prendre des mesures préventives.

VI-           Le management par processus

Présenté par Eya KRISTOU le 4 novembre 2009

1-Définition du management par processus :

C’est un mode de gestion des entreprises prenant en compte toutes les activités requises pour les structurer, documenter et les analyser afin d’améliorer la performance globale de l’organisation.

Ce mode de gestion est utilisé notamment dans l’industrie car elle fabrique du réel du tangible

Le management par processus combine un travail à 2 niveaux :

-          maîtriser les processus : des objectifs et des activités bien définis

-          améliorer les processus : c’est la recherche d’optimisation

2-Comment mettre en œuvre un management par processus :

Etape 1 : formation du management et des acteurs : les différentes méthodes et acteurs à mettre en œuvre

Etape 2 : élaboration de la cartographie : c’est une vue d’ensemble sur le fonctionnement de l’entreprise. La cartographie est la fondation du management. ُُElle nous aide à maîtriser une des ressources les plus importantes, à savoir les ressources humaines. Elle nous aide à nous repérer et à comprendre le chemin de nos activités.

Etape3 : classification des processus : afin d’assurer la maîtrise des méthodes

Etape 4 : mise en place des indicateurs de la performance : cela permet d’évaluer la situation et de définir les axes d’amélioration.

Etape 5 : structurer l’amélioration continue : choisir la méthode la plus appropriée au contexte et la mettre en œuvre.

Etape 6 : la mise en place : rendre le processus plus efficace 

Conclusion

Un système de management par processus est une des composantes du management général des organisations. Il consiste à comprendre et à formaliser le mécanisme interne d’une entreprise. La maîtrise des processus est basée sur la mise en œuvre de bonnes pratiques de travail.

VII-        Le coaching

Présenté par Fatma FARJAOUI le 10 novembre 2009

1/Définition :

Le coaching est l’accompagnement d’une personne en vue de lui permettre d’atteindre des objectifs en faisant émergeant ses propres ressources et potentiels internes et en surmontant les difficultés ponctuelles contextualisées.

Le coaching ne vise ni le savoir ni le savoir faire mais plutôt le savoir-être.

2/Types du coaching :

-coaching sportif.

-coaching de vie (life coaching).

-coaching pédagogique.

-coaching en entreprise (business coaching).

3/Le rôle du coaching dans l’entreprise :

-mieux gérer les potentiels non ou mal exploités.

-anticiper les conflits et les gérer.

-surmonter les blocages psychologiques (manque de concentration, troubles de mémoire, stress, timidité, problème de communication, …).

-gérer le stress en situation difficile (entretien, conflit, réunion, …).

-préparer une réunion, un entretien, une négociation.

-apprendre à se remettre en question.

-améliorer ses relations.

-prendre du recul.

-travailler sa communication.

-mieux gérer son temps.

-etc.

4/La différence entre coaching /thérapie  et coaching/conseil :

En thérapie, le psychothérapeute travaille sur des niveaux profonds tels que la construction de la personnalité, l’enfance, etc. En coaching, le coach s’intéresse uniquement à l’état actuel de la personne coachée et l’aide à atteindre ses objectifs.

Par ailleurs, le coach ne conseille pas mais aide le coaché à trouver ses propres solutions. En fait, le coach ne peut pas donner des conseils dans un domaine particulier car il n’est pas un expert.

5/Les étapes du coaching :

Etape1 : Préparation ou prise de contact :

C’est un premier contact sous forme d’un entretien. Il est généralement gratuit et sans aucun engagement parce qu’il est primordial qu’une relation de confiance s’établisse entre le coach et le coaché. Sans cette relation, on ne peut pas conclure un contrat de coaching.

Etape2 : Coaching ou phase d’accompagnement :

Le coaching est une série d’entretiens; le coaché choisit un sujet de discussion et le coach dirige le dialogue vers l’atteinte des objectifs d’après l’utilisation des techniques de communication : écoute active, reformulation, questionnement, etc. Lors de cette étape, il faut définir les objectifs que le coaché souhaite atteindre et le délai approximatif.

Etape3 : Phase de synthèse :

Le coach évalue les acquis du coaché et récapitule avec lui.

VIII-    La gestion par les résultats

Présenté par Nissaf CHAABANI le 11 novembre 2009

1-Définition :     

Le résultat est le juge impartial de nos actions. Le résultat nous permet de pointer nos actions vers l’objectif à atteindre. Il nous donne une indication pour mesurer une situation et il est ancré dans notre culture depuis l’école. Il est de plus en plus utilisé dans les entreprises grâce au développement des outils de mesure comme les tableaux de bord et l’existence d’indicateurs visibles et mesurables. Il constitue véritable langage commun universel qui permet de piloter des organisations complexes

2-Pourquoi a-t-on recours au Management par résultat :

Manager par les objectifs et les résultats et non par les moyens libère l’initiative. En effet, chacun peut inventer les moyens qu’il souhaite et réagir en situation, en gardant en ligne de mire les objectifs à atteindre.

3-Les aspects négatifs du Management par les résultats :

Le résultat n’est qu’une indication chiffrée d’un objectif général à atteindre. L’indicateur technique ou financier peut être recherché en soi et les résultats falsifiés peuvent être conforme aux engagements d’une manière artificielle.

Exemple : dans le domaine scolaire, on peut élaborer des tests d’évaluation dont le niveau est très bas. Les résultats obtenus seront alors excellents. Ce type de démarche vise à sauvegarder les apparences et la crédibilité de l’organisation.

IX-           L’entreprise virtuelle

Présenté par Rabeb NEHDI le 17 novembre 2009

1. Une définition simplifiée du concept :

On parle d'organisation (ou entreprise) virtuelle lorsque plusieurs organisations/entreprises unissent leurs compétences et ressources pour répondre à une opportunité qu'elles n'auraient pu prendre en charge seules. Cette alliance est en général définie sur un court terme. Une fois le bien ou service livré, le regroupement est démantelé. Afin de faciliter la coopération, il est nécessaire pour ces entreprises de mettre en place une infrastructure leur permettant de partager des documents, de travailler et de communiquer facilement tout comme le ferait des employés d'une même entreprise et ce malgré des contraintes géographiques. C'est pourquoi, les organisations virtuelles s'appuient grandement sur les technologies de l'information et de la communication qui offrent la possibilité de construire rapidement une plate-forme reliant chaque entreprise et permettant ainsi, la coordination et la collaboration de chaque partenaire indépendamment de leurs lieux de travail.

2. Cycle de vie d'une organisation virtuelle :

Une PME souhaite lancer la création d'un nouveau produit. N'ayant pas toutes les compétences nécessaires et ne disposant pas des ressources (humaines, technologiques, financières) suffisantes pour réaliser seule le projet, elle décide de s'allier avec d'autres entreprises.

L'entreprise doit alors se mettre à la recherche de partenaires potentiels et sélectionner parmi ceux-ci les candidats les plus adaptés autant au niveau financier, qu'au niveau des risques (délais) ou de la qualité.

Une fois les partenaires sélectionnés, l'entreprise doit négocier avec l'ensemble des associés pour parvenir à un accord commun au niveau du partage des rôles, des risques, des bénéfices, des délais, etc.

Une fois les entreprises engagées, l'organisation virtuelle peut se constituer. Il s'agit essentiellement de mettre en place et de configurer une infrastructure de travail partagée par tous les associés afin de faciliter la communication, le partage d'informations, le travail collaboratif et la coordination tout au long du projet.

Lorsque l'environnement de travail est prêt à fonctionner, l'organisation virtuelle peut commencer ses opérations.

Une fois le nouveau produit crée, l'organisation virtuelle peut se démanteler et chacune des entreprises peut retourner à ses activités habituelles. Néanmoins, l'organisation virtuelle doit définir un plan de maintenance et de suivi pour le produit afin d'en assurer la pérennité.

3. Les intérêts pour une entreprise de participer à une organisation virtuelle sont multiples

v  Accéder à de nouveaux marchés;

v  Partage des coûts et des risques et augmenter/diversifier leurs revenus sans compromettre son autonomie;

v  Meilleure compétitivité puisque chaque entreprise se concentre sur ce qu'elle sait faire de mieux.

v  Réduction des coûts et effectifs.

v  Réduction des déplacements.

v  Contribuer à la lutte contre la pollution.

4. Les limites :                                         

L'entreprise virtuelle n'est pas parfaitement définie en droit. Elle prend le plus souvent la forme d'un Groupement d'Intérêt Économique, mais son traitement par le droit du travail, notamment, reste encore à préciser. Dans de nombreux pays, utiliser plusieurs sociétés pour constituer une entreprise unique est un moyen à peine déguisé pour échapper à certaines obligations légales (représentation syndicale, publication de résultats, etc.).

Cas d’entreprises virtuelles :

Nike ne fabrique aucune chaussure en interne, mais sous-traite l'intégralité de sa production à des industriels taïwanais et coréens, qui pour des raisons de coût externalisent à leur tour en Chine, en Indonésie ou au Vietnam. Au total, alors que près de 100.000 personnes travaillent dans le monde à la fabrication des produits Nike, l'entreprise a moins de 5.000 salariés, qui sont en très grande majorité spécialisés dans la conception, le marketing et la logistique nécessaires au renouvellement semestriel de ses 500 modèles.

Benetton, la célèbre marque de vêtements italienne, est une entreprise constituée de près de 10.000 sociétés. 90 % de la production est confiée à 450 sous-traitants de la région de Trévise (Vénétie), la distribution est assurée par 7.000 boutiques indépendantes, rassemblées par zones géographiques sous la responsabilité d'un peu moins de cent agents autonomes, et les modèles sont conçus par des designers free-lance. L'ensemble est coordonné par un vaste réseau informatique et logistique.

X-               L’apprentissage organisationnel

Présenté par Sarra KAOUACH le 18 novembre 2009

1. L’apprentissage de l’organisation

L’apprentissage organisationnel est l’aptitude, pour l’organisation, d’augmenter, au fil du temps, la productivité de son action collective. Il n’y a pas d’apprentissage organisationnel sans apprentissage individuel, mais le processus est beaucoup plus complexe. Les modèles mentaux des individus jouent un rôle principal. Selon C. Argyris et D. Schon, l’apprentissage organisationnel s’appuie sur le partage des modèles mentaux.

Il existe deux formes d’apprentissage organisationnel : l’apprentissage par adaptation et l’apprentissage par transformation.

2. Apprentissage par adaptation

Cyert et March définissent un apprentissage de l’entreprise en réponse aux effets-retour de l’environnement. Mais ils supposent qu’à un certain niveau de la hiérarchie, l’entreprise contient des règles d’apprentissage. Il ne semble pas qu’elles apparaissent dans l’organigramme. Cette personnalisation de l’entreprise est délicate. C’est pourquoi J.G. March et J.P. Olsen distinguent l’organisation et l’individu. Ils introduisent les croyances individuelles (individual beliefs) pour expliquer l’action individuelle suite à l’observation de l’environnement. A leur tour, les actions individuelles génèrent une action organisationnelle qui provoque une réponse de l’environnement. Une boucle orientée renferme: croyance individuelle -> action individuelle -> action organisationnelle -> réponse environnementale et, à nouveau, -> croyance individuelle.

L’Apprentissage par adaptation est un apprentissage largement involontaire. Pour cette raison, il laisse peu de traces et ne résiste pas à la dispersion des individus. L’apprentissage par adaptation est typique de l’apprentissage informel dans un groupe réduit. Il est très insuffisant pour de larges organisations. Il lui manque une mémoire organisationnelle.

4. Apprentissage par transformation

Daniel Kim apporte de profondes modifications au modèle de March et Olsen, pour insister sur le rôle des individus dans l’apprentissage organisationnel. En remplaçant les croyances individuelles du modèle de March et Olsen par le cycle OADI , Daniel Kim aboutit à un modèle OADI-SMM (Observe-Assess-Design-Implement with Shared Mental Models). Il analyse ainsi les transferts d’apprentissage par l’échange des modèles mentaux individuels et des modèles mentaux partagés. C’est l’ensemble des individus qui est concerné. Kim considère les groupes comme des individus collectifs.

Un des enjeux de l’apprentissage par transformation sera de permettre à l’individu de vivre pleinement dans plusieurs groupes sans qu’aucun d’eux ne soit exclusif des autres ni de l’organisation d’ensemble. Certaines tendances actuelles du management par la compétition interne des équipes nous paraissent aller à contre-sens de l’apprentissage organisationnel et donc de l’intérêt à moyen terme de l’organisation. A l’inverse, les organisations virtuelles facilitent cette diversité d’appartenances et cette fluidification. 

Le passage de l’adaptation à la transformation requiert de mettre au centre de l’entreprise la formalisation des modèles mentaux en vue de leur partage. C’est le remède commun aux situations d’apprentissages incomplets. Qu’ils soient situationnel, fragmenté ou opportuniste, les apprentissages manqués ont la caractéristique commune de l’activisme. C’est pourquoi ils restent du côté de l’apprentissage opérationnel, non transmissible et non capitalisable. Ce comportement, hérité de la technostructure, n’est plus adapté à l’économie de l’immatériel (haute technologie et services). 

XI-           Le management de l’innovation

Présenté par Emna TROUDI le 24 novembre 2009

L’importance de l’innovation dans les entreprises :

Sans innovation les entreprises  ne peuvent différencier leur offre par un contenu plus riche, proposer des fonctionnalités nouvelles ou des services à valeur ajoutée ; leurs produits deviennent alors des commodités banalisées.

Le moteur de la croissance :

Les conditions d’émergence des innovations ont beaucoup évolué au cours des dernières  années. Bien qu’une concurrence intense pousse les entreprises à améliorer leur offre, Schumpeter montre que les innovations majeures  apparaissent plutôt dans de grandes organisations qui peuvent s’offrir le luxe d’explorer des voies nouvelles et de financer des recherches audacieuses plutôt que de se focaliser sur l’amélioration des coûts de production. Ainsi, jusque dans les années 1970, les grands innovateurs sont des entreprises comme AT&T, (c’est un monopole de télécommunications) américaine et IBM (les gros ordinateurs) qui développent les circuits intégrés, les matériaux à haute performance, de traitement de données et les réseaux de communications .

On constate, dans le même temps une croissance des coûts de R&D dans les secteurs comme la pharmacie.

Par ailleurs une part croissante des innovations repose plus sur de nouveaux agencements  et combinaisons de technologies existantes que sur le perfectionnement de composants isolés. Ainsi les fabricants d’automobiles ne se contentent pas de perfectionner les fonctions  traditionnelles du véhicule. Ils intègrent des services d’aide à la conduite, d’aide à la maintenance (autodiagnostic), de financement et d’entretien (on vend la disponibilité d’un véhicule, en apportant une voiture de remplacement pendant la maintenance de l’automobile achetée).

Le management de l’innovation :

Pour toutes ces raisons, le management de l’innovation dépasse largement le seul cadre des équipes de R&D. Nombre d’innovations ne sont pas issues de la technologie, même si leur mise en œuvre peut réclamer la solution de problèmes techniques complexes.

Il peut s’agir de l’offre de nouveaux services autour d’un produit ou d’une présentation (comme le service de la mise à disposition d’un véhicule plus haut ), d’une nouvelle architecture de la prestation (comme la vente d’ordinateurs assemblés à la demande et livrés rapidement après un achat par correspondance ou par internet chez DELL, ou l’offre d’un service «chez vous en 48 heures » par les entreprises de vente par correspondance , ou la distribution de livres par internet).

Le management de l’innovation prend des formes variées selon le contexte particulier de l’entreprise et met en œuvre différents dispositifs pour sensibiliser les collaborateurs à l’importance de  l’innovation, pour les encourager à exprimer leurs idées, à faire part des observations sur le comportement des clients, des fournisseurs ou des concurrents, et surtout, pour pousser la hiérarchie  intermédiaire et supérieure à valoriser ces contributions, à répondre rapidement aux suggestions, soit pour expliquer pourquoi elles ne sont pas retenues soit pour les mettre à l’étude et valoriser les innovateurs. Citons par exemple les journées passées par les ouvriers de TEFAL dans les magasins à observer les attitudes des consommateurs face à leur produit et à ceux de la concurrence (CHAPPEL).

XII-          Le management féminin

Présenté par Rahma GARFA le 24 novembre 2009

Les femmes ont développé par construction sociale des compétences spécifiques du fait qu’elles sont habituées à gérer plusieurs emplois du temps à la fois. Elles sont reconnues pour leur efficacité, leur pragmatisme, leur sens aigu de l’organisation et de la planification.  

Là où les femmes se distinguent également, c’est dans l’appréhension des relations humaines. Une étude menée en 2005 par Arborus, association pour la promotion des femmes en entreprise, révèle qu'elles ont un meilleur relationnel. Disponibilité, compréhension et communication sont autant de qualités typiquement féminines appréciées des collaborateurs. Ce qui n’empêche pas les femmes de se montrer particulièrement exigeantes dans le travail.  

Moins attachées au pouvoir et à la hiérarchie, les femmes cadres sont plus enclines à pratiquer un management participatif. A l’écoute de leurs collègues, elles les sollicitent, recueillent leurs idées, et affectionnent particulièrement le travail en équipe.
De fait, si les femmes ne font pas de meilleurs managers que les hommes, il existe bel et bien un management au féminin. Elles dépoussièrent le modèle masculin et imposent en entreprise des valeurs plus modernes, basées sur le dialogue et la diversité. Pour preuve : conférences, formations, ouvrages et tables rondes sur le sujet se sont multipliés.

Les différences entre le management masculin et féminin

Management masculin	Management féminin
Force physique Indépendance Besoins de confrontation Cherche le pouvoir Clair dans leurs idées et sur la direction à prendre L’objectif est de gagner	Force psychologique Interdépendance Volonté de multiplier les relations ;trouver des terrains d’entente Partage du pouvoir Ecoute des autres et les émotions L’objectif est de s’intégrer dans le milieu de travail

XIII-       Le management par objectifs

Présenté par Olfa AKREMI le 25 novembre 2009

Définition : le management par objectif est un style de direction selon lequel chaque directeur de département est responsable d’un centre de profit et doit atteindre certains objectifs.

Les facteurs de succès pour un déploiement réussi :

Des objectifs et des priorités stratégiques définis.

Des plans opérationnels déclinés.

Une organisation générale des fonctions et des activités définie et clarifiée.

La négociation et la participation des managers à l’élaboration des objectifs.

Une vision partagée des orientations stratégiques, des plans opérationnels et des objectifs.

Des objectifs précis, spécifique, des plans opérationnels et des objectifs.

Un dispositif d’évaluation de la performance atteinte comprenant des indicateurs quantitatifs et qualitatifs adossés a des pratiques régulières de contrôle et de pilotage.

Des points de rencontre et une communication individuelle et collective régulière pour bâtir une vision partagée des objectifs à atteindre, des conditions de réussite et du niveau de progression dans le temps.

Un dispositif de reconnaissance de la performance atteinte suffisant mobilisateur et généralisé a l’ensemble des salariés : rémunération, gestion des processus professionnels, actions de montée en compétence (formation, encadrement).

Un dispositif de contrôle et de pilotage ad hoc de la gestion et des budgets : allocation des ressources, révision des objectifs.

XIV-        Le contrat psychologique

Présenté par Ismahen MAAMOURI le 25 novembre 2009

XV-           Le e-management

Présenté par Imen JELASSI le 1^er Décembre 2009

Définition :

L’e-management est un mode de gestion associé à l’intégration des technologies de l’information et de la communication à l’ensemble des processus administratifs d’une entreprise, afin d’en améliorer la productivité et l’efficacité.

                     Les principaux outils et concepts de base de l’e-management :

1. 1.      L’intranet : Un intranet est un ensemble de services Internet (par exemple un serveur web) interne à un réseau local, c'est-à-dire accessible uniquement à partir des postes d'un réseau local. Un intranet favorise la communication au sein de l'entreprise et limite les erreurs dues à la mauvaise circulation d'une information.
2. 2.      L’extranet : Un extranet est une extension du système d'information de l'entreprise à des partenaires situés au-delà du réseau. Bien entendu, son utilisation doit être sérieusement sécurisée dans la mesure où elle permet à des personnes extérieures à l'entreprise d'accéder à son système d'information interne.
3. 3.      L’internet : connu de tous.
4. 4.      Le groupware : On désigne par "groupware" (en français collectique) les méthodes et outils logiciels permettant à des utilisateurs de  mener un travail en commun à travers les réseaux. Ce terme renvoie donc à de nombreux types d'applications différentes permettant le partage d'information ou la création et l'échange de données informatisées entre utilisateurs géographiquement éloignés, dans une perspective de travail en équipe.
5. 5.      Gestion électronique des processus métiers (Workflow) : On appelle "workflow" (littéralement "flux de travail") la modélisation et la gestion informatique de l'ensemble des tâches à accomplir et des différents acteurs impliqués dans la réalisation d'un "processus métier" (aussi appelé processus opérationnel).Ce terme peut donc se traduire en français par gestion électronique des processus métier.
6. 6.      Le portail de l’entreprise : On appelle portail d'entreprise une plate-forme intranet donnant accès à des données de l'entreprise et à des ressources du système d'information, regroupées au sein d'une interface unique. Le portail d'entreprise est donc une porte d'entrée vers des données du système d'information de l'entreprise pour l'ensemble du personnel et, éventuellement, pour certains de ses partenaires externes.
7. 7.      Profil d’utilisateur : La notion de profil d'utilisateur est liée à celle de portail ou de réseau. En effet, idéalement, chaque utilisateur doit avoir accès aux ressources du système d'information en fonction de son profil et selon la politique de sécurité définie par l'entreprise.
8. 8.      Centre d’appel : connu de tous.
9. 9.      L'externalisation de service informatique : infogérance et hébergement de service : On appelle infogérance l'externalisation d'une partie de ses services informatiques, c'est-à-dire le fait de confier tout ou partie de la gestion de son système d'informatique à un prestataire informatique tiers.

10.  Front Office / Back Office : Le terme front office (littéralement "boutique"), parfois également appelé front line, désigne la partie "frontale" de l'entreprise, visible et accessible par sa clientèle. Le back office désigne, à l'inverse, l'ensemble des parties du système auquel l'utilisateur final n'a pas accès. Il s'agit de tous les processus internes à l'entreprise : production, logistique, stocks, vente, comptabilité, gestion des ressources humaines, etc.

  III.  Les avantages et les limites :

1. 1.      Les avantages :

• Gain du temps et moins de fatigue
• Limiter les déplacements
• Les TIC renforcent l’image et la crédibilité de l’entreprise auprès de ses différents partenaires économiques.

1. 2.      Les limites : Ces outils technologiques sont nécessaires mais il ya un problème au niveau de la confidentialité. Certains auteurs comme Philipe Cantal ont annoncé que le vrai risque de sécurité se sont les hommes mais ce n’est pas les systèmes informatiques : c’est le piratage.

L’espionnage est une autre limite de TIC.

XVI-        La gestion de stress

Présenté Ikram BENNOUR le 1^er Décembre 2009

1-      Définition :

Le stress est un ensemble de réactions que l’individu peut avoir lorsqu’il est confronté à des exigences et des pressions qui ne correspondent pas à sa capacité face à une situation nouvelle et non maîtrisée. Si l’individu est capable de réguler ce stress pour revenir à son équilibre initial, il s'agit d’un stress positif (montée d'adrénaline, énergie positive, motivation). En revanche, si la tension est trop forte, elle peut être source de stress négatif. Le stress résulte donc d’un déséquilibre entre les ressources de la personne et les demandes de l’environnement.

2-      Les symptômes :

Les symptômes du stress ressentis sur le lieu du travail sont : nervosité, maux du tête, troubles du sommeil, maux d’estomac, troubles digestifs, difficultés à se concentrer, irritabilité, troubles cardiaques, troubles psychologiques, incapacité de prendre des décisions, …

3-      Les facteurs déclencheurs de stress :

-  Facteurs liés au travail : absence d’autonomie, surcharge de travail, salaire insatisfaisant, manque de reconnaissance (respect, motivation, encouragement), travail isolé, … 

- Environnement du travail : problèmes de sécurité (composants chimiques, équipement lourd), chaleur, humidité, éclairage inadapté, …

Organisation du travail : responsabilité mal définie, promotion insuffisante, système d’évaluation inéquitable, départ d’un personnel fréquent, …

Relation au travail : manque d’aide de la part des collègues et supérieur hiérarchique, management peu participatif, …

4-      Conséquences pour l’entreprise :

Les conséquences du stress ne pèsent pas seulement sur l’individu, elles ont également un influence organisationnelle et économique pour l’entreprise et un coût très élevé : augmentation d’absentéisme, accidents du travail, démotivation, baisse de créativité, dégradation de la productivité, dégradation du climat social donc une mauvaise ambiance au travail, difficultés pour remplacer le personnel ou recruter des nouveaux employés, …

5- La gestion du stress :

La gestion du stress réfère aux efforts cognitifs et comportementaux pour réduire, maitriser ou tolérer les demandes extérieures et intérieures qui sont perçues comme stressantes. Ces efforts peuvent être :

-          Définir clairement les rôles et les responsabilités de chacun.

-          Identifier l’existence et les sources de stress par un questionnaire, de l’observation ou des entretiens.

-          Améliorer la communication entre les collègues.

-          Donner la possibilité aux employés de participer aux décisions.

-          L’ergonomie : améliorer le matériel utilisé et les conditions physiques du travail.

-          Lutter contre le stress grâce aux techniques de développement personnel à savoir : relaxation, pause massage, sport…

-          Faire des séances de coaching : son objectif est d’offrir un espace de parole pour distancer les tensions vécues. En effet le coaching consiste à guider et soutenir la personne dans le traitement de ses croyances en analysant les symptômes et gérer ses réactions.

-          Avoir des acteurs de prévention interne et externe (médecin du travail)

XVII-     Le CRM (Customer Relationship Management)

Présenté par Hanene Ben Mohamed le 2 décembre 2009

I - Définition : Le concept de CRM est relativement récent. Il est apparu au début des années 2000. Il a pour but de passer du marketing transactionnel (simple transaction d'achat et de vente) au marketing relationnel (établir une relation durable avec le client)

La gestion de la relation client vise à attirer les bons clients, savoir les fidéliser, satisfaire leurs besoins spécifiques et constituer une relation durable avec eux.

II -  Les différents types de processus de CRM

Le CRM en tant que processus technologique: Dans ce contexte, le CRM implique l'utilisation des TIC afin de développer la relation avec le client à travers des canaux de distribution multiples, et surtout développer cette relation via internet ( suivi des commandes, facturation, service après vente, marketing...)

Le CRM comme processus relationnel: Il s'agit d'identifier et de constituer une base de connaissances relative à la clientèle. Cette relation dépasse l'objectif essentiel de l'entreprise (concrétiser la vente). Au-delà, cette dernière vise à identifier ses clients, bien les connaître afin d'améliorer son image auprès d'eux.

 Le CRM en tant que principe d’efficacité organisationnelle: Dans cette optique, le CRM aide l'entreprise à maximiser sa rentabilité et à satisfaire sa clientèle. Dans ce cadre, l'entreprise doit faciliter et développer l'accès à ses services en centrant ses activités principalement sur le client.

Le CRM comme stratégie d’entreprise: Dans ce cadre, le CRM considère la relation entre le client et le fournisseur comme une relation durable, plus proche, individualisée et profitable pour les deux. L'entreprise doit mettre en place une infrastructure assez développée en informatique et un investissement en ressources humaines.

III - Caractéristiques essentielles de l’entreprise relationnelle :

- L'objectif essentiel de l'entreprise est de satisfaire le client de façon individualisée.

- La relation entre le client et l'entreprise dépasse la transaction de l'achat et la vente mais d'établir une relation durable et étroite.

- Une relation basée sur la confiance et sur l'empathie de la part de l'entreprise.

IV - Objectifs de CRM :

- Augmenter la marge sur chaque client

- Augmenter le nombre de clients

- Augmenter le cycle de vie du client, c'est-à-dire le fidéliser

V - Les composantes de CRM :

- L'avant-vente: Il s'agit d'étudier le marché en collectant des informations auprès des clients( enquête, sondage...) afin de mieux les satisfaire( savoir les attentes des clients).

- Les ventes : l'entreprise cherche à maximiser ses ventes en forçant ses employés à vendre plus et à les assister dans leurs démarches de prospection (prise de rendez-vous, relances, ...).

- La gestion du service clientèle : L'entreprise doit posséder un compte spécifique pour chaque client

( son historique)

- L'après-vente : Il s'agit d'assister le client pour toute information commerciale ou technique, par la mise en place des centres d'appel.

XVIII-  Le partenariat public-privé

Présenté par Ghada CHATER le 2 décembre 2009

Introduction

L'existence d’un fossé croissant entre les attentes des usagers et le niveau des services fournis par le secteur public ainsi qu'une rigidité des formes classiques d’association du secteur public à des opérateurs privés a favorisé le développement des formules de partenariats publics-privés. En outre, l’importance de la dette publique de certains Etats les a obligés à adopter, dans certains cas, ce partenariat.

Définition du PPP :

Mode de financement par lequel une autorité publique fait appel à des prestataires privés pour financer et gérer un équipement assurant ou contribuant au service public. Le partenaire privé reçoit en contrepartie un paiement du partenaire public et/ou des usagers du service qu’il gère.

Objectifs du PPP :

• alléger la pression budgétaire qui pèse sur le secteur public
• intégrer le savoir-faire et les méthodes de fonctionnement du secteur privé
• faire évoluer les modes d’interventions des administrations, d’opérateurs directs vers un rôle d’organisateur, régulateur et contrôleur, pour finalement permettre la réalisation d’un équipement en améliorant le rapport qualité/prix de sa construction et de son exploitation.

Formes du PPP :

1-La delegation de service public:

Contrat par lequel une personne publique confie la gestion d'un service public à un délégataire dont la rémunération est substantiellement liée aux résultats de l'exploitation du service. La personne publique transfère à son cocontractant les risques de gestion et des recettes et de disponibilité de l'ouvrage ou du service.

2-Le marché public :

Contrat par lequel une personne morale de droit public fait l'acquisition de prestations de services, de fournitures ou de travaux. Le paiement du prix se fait au fur et à mesure de la réalisation et le financement est assuré directement par l'autorité publique. La personne publique transfère à son cocontractant la responsabilité de lui fournir les services, les fournitures et/ou les travaux selon les spécifications requises. Elle supporte l'essentiel des autres risques.

3-Le Contrat de PPP (Forme de PPP la plus utilisée):

Contrat à long terme (10 à 35 ans ou +) par lequel une collectivité publique confie à une entreprise une mission globale de conception, réalisation et financement, assortie de modalités souples de paiement, étalée sur la durée du contrat et liée à des objectifs de performance.

XIX-        L’engagement organisationnel

Présenté par Heger FARHAT le 8 décembre 2009

Définition

Le concept d’engagement organisationnel peut être défini comme un état psychologique caractérisant le lien entre un individu et son organisation, pouvant couvrir plusieurs formes et ayant des implications directes sur la décision de l’employé de rester membre ou de quitter son organisation (Meyer & Allen, 1991).

Les formes d’engagement

a-      L’engagement affectif :

Il renvoie à un attachement émotionnel à l’organisation, caractérisé par l’identification de l’individu aux valeurs et aux objectifs de cette dernière. Les employés engagés sur cette base restent membres de leur entreprise par désir (Meyer & Allen, 1991, 1997).

  b- L’engagement normatif :

Il réfère à un attachement basé sur une obligation morale envers l’organisation, ce qui bien souvent correspond au sentiment d’avoir une dette morale à acquitter. Les employés engagés sur cette base restent membres de leur organisation par obligation (Meyer & Herscovitch, 2001)

 c-  L’engagement de continuité :

 Il se caractérise par le fait que la relation d’emploi est basée sur le coût d’opportunité lié au départ éventuel.

Dans cette configuration, l’employé reste membre de son entreprise parce qu’il serait trop coûteux pour lui de partir. L’engagement de continuité reflète néanmoins deux aspects distincts, le premier correspondant à la perte d’avantages intervenant en cas de départ (p. ex. salaire, avantages sociaux), soit le sacrifice associé au départ, alors que le deuxième repose sur le manque d’alternative d’emploi à l’extérieur de l’entreprise (Bentein, Vandenberg, Vandenberghe, & Stinglhamber, 2005, à paraître ; McGee & Ford, 1987).

XX-           Le benchmarking

Présenté par Chedly ZLIZI le 8 décembre 2009

1. I.            Définition :

Technique de marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et à analyser les techniques de gestion, les modes d’organisation des autres entreprises afin de s’en inspirer et d’entrer le meilleure.

Les différents types de benchmarking :     

1. Internes : permet de comparer les résultats entre les différents départements ou unités d’opération ou de production.
2. Externes : qualifié de «Benchmarking concurrentiel ». il nécessite la comparaison des informations de l’entreprise à celle de ses concurrents
3. Générique : observer, analyser et comparer les pratiques des meilleures organisations ayant des méthodes de travail et des processus similaires (ce type de benchmarking se fait en général par rapport au leader)
   1. II.            Les démarches du benchmarking :

Planification : 1- identifier l’objet des recherches

                         2- identifier les entreprises à comparer

                         3- choisir la méthode de collecte des informations

Analyse :         4- déterminer l’écart de performance

                         5-fixer les futurs seuils de performance

Intégration :   6- communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter

                         7- établir des objectifs fonctionnels

Action :           8- élaborer des plans d’actions

                         9- démarrer des actions spécifiques et assurer le suivi de la progression

                        10- redéfinir les « benchmarks »

1. III.            Avantages et limites du benchmarking :
2. Avantages : 

-reconnaitre l’excellence de certains services et fonctions

-identifier les collaborateurs les plus performants

-comparaison et échange sur les pratiques

-découvrir de nouvelles pratiques

-mieux connaitre son environnement économique

1. 2.      Limites :

-L’état d’esprit conquérant c'est-à-dire quand l’entreprise refuse de reconnaitre que d’autres entreprises sont plus performantes qu’elles.

-le choix des collaborateurs qui constituent l’équipe du benchmarking.

-le risque de comparer des éléments qui ne sont pas comparables.

-comme toute demande exigeant un changement et  modifiant des habitudes, la résistance au changement sera au rendez-vous.

-un benchmarking nécessite énormément de temps et de personnel dirigeant compétent.

XXI-        L’intelligence émotionnelle

Présenté par Sarra BOUGHNIA le 9 décembre 2009

Introduction : définition de l’intelligence émotionnelle :

L’intelligence émotionnelle est une « intelligence globale » qui articule la logique cognitive, analytique, et la logique émotionnelle. L’intelligence émotionnelle prend donc en considération un aspect essentiel du comportement humain : les émotions. Elle est notre aptitude à créer, à sentir, à décider, à faire le lien entre nos émotions et notre expérience. Le but est de développer ses compétences émotionnelles (l’affirmation de soi, la créativité, l’écoute active…), apprendre à faire circuler l’information entre ses deux cerveaux pour prendre des décisions pertinentes et agir en étant pleinement centré sur soi.

L’intelligence émotionnellement est principalement la capacité de :

1- Comprendre ses émotions

Comprendre nos émotions veut aussi dire que nous les acceptons. Nous admettons la peur, l’angoisse, la crainte, l’enthousiasme ou la colère comme des états naturels. Nous ne les considérons pas comme des défauts, des faiblesses ou des moments de perturbation. Nous devenons ainsi parfaitement compréhensifs vis-à-vis de nous-mêmes. Nous tolérons leurs apparitions sans pour autant se permettre de ne pas maîtriser notre réponse. Nous allons jusqu’à les considérer comme des sources de force et d’énergie. La peur augmente la vigilance, l’anxiété stimule la réflexion, l’enthousiasme donne de l’énergie, la colère donne de la force, etc. 

2 - Gérer ses émotions

Nous ne pouvons gérer nos émotions qu’une fois nous les saisissions et que nous les comprenions. Cela nous permet de les accepter et donc de les gérer. Sous l’emprise de n’importe quelle émotion, nous demeurons aptes à prendre des décisions. Nous agissons sagement tout en se laissant conduire par la force de l’émotion. C’est comme un voilier poussé par le vent mais dont nous pouvons toujours décider de la direction.

3 S’auto-motiver

Personne ne peut rester tout le temps motivé et dans toutes les circonstances. Ceux qui relèvent de grands défis et qui réussissent dans la vie ont la caractéristique d’être plus souvent motivés. Comment font-ils pour se motiver ? Encore une fois, ils acceptent d’abord la démotivation comme un état naturel, y compris toutes les émotions qui la composent. Ils ne la confondent pas avec la paresse ou le manque de compétence. Avec cet état d’esprit, il ne reste plus qu’à se motiver. Il n’y a pas de méthodes secrètes. Comme nous pouvons motiver les autres, nous pouvons nous motiver nous-mêmes. Nous utiliserons le même ton de voix, les mêmes mots en se parlent à nous-mêmes et le tour est joué.

4- Reconnaître et comprendre les émotions des autres

Une fois je reconnais et je comprends mes émotions, faire de même avec les autres n’est plus une tâche difficile. Les termes que nous désignons pour illustrer cette compréhension sont la sympathie et l’empathie.

La sympathie est la capacité de comprendre ce que vit ou ressent la personne sans pour autant le vivre soit même. L’empathie est la faculté de pouvoir vivre et ressentir les émotions de la personne en face. Ceci, sans perdre le recul face à nos propres émotions. Nous sommes capables de se mettre à la place des autres en abandonnant, temporairement, notre propre état émotionnel.

5- Gérer les relations avec les autres en gérant leurs émotions

Encore une fois, je reconnais et je comprends les émotions de la personne en face. Je sais que je suis maître de moi-même. Je peux donc dans n’importe quelle circonstance choisir la meilleure attitude et le bon comportement à adopter face à l’autre. Je le fais selon ce que je reconnais par rapport à ses émotions. C’est ce qui nous permet de nous adapter avec n’importe quel type de personnalité. Nous devenons donc capables de travailler avec les autres ou de collaborer avec eux. Bref, nous devenons de très bons communicateurs.  

Comment améliorer l’intelligence émotionnelle de votre personnel ?

En les amenant à changer ou à améliorer la perception qu’ils ont de leur travail et de leur relation avec eux-mêmes et les autres; en les impliquant dans la définition des valeurs et de la mission de l’entreprise afin d’accroître leur sentiment d’appartenance ; en instaurant un système d’appréciation du travail bien fait; en développant des attitudes de respect; en leur enseignant des outils de communication et de relation interpersonnelle efficace.

Les objectifs de l’intelligence émotionnelle :

 Développer des compétences intra personnelles - Reconnaître et comprendre la gamme des émotions - Identifier les émotions dans n'importe quelle circonstance - Maîtriser les émotions perturbantes

Développer des compétences interpersonnelles - Reconnaître les émotions chez les autres - Respecter les différences et les contradictions - Faire face au débordement émotif - Exprimer ses croyances et ses sentiments

Développer des compétences d'adaptabilité - Adoucir la méfiance habituelle face aux autres - Autoréguler ses émotions proportionnellement aux situations - S'engager dans des activités nécessitant des rapports interpersonnels d'ordre différent - Cultiver un optimisme bienfaisant.

XXII-     La gestion par projet

Présenté par Latifa MAAZAOUI le 9 décembre 2009

XXIII-  Le commerce équitable

Présenté par Sami BELHADJ le 15 décembre 2009

Définition:

Le commerce équitable peut être défini comme un partenariat commercial dont l'objectif est de parvenir à une plus grande équité dans le commerce mondial. Il  offre de meilleures conditions commerciales tout en garantissant les droits des producteurs et des travailleurs souvent marginalisés, tout particulièrement au Sud de la planète. Dans les premiers temps, les organisations du commerce équitable travaillaient avec les fabricants de produits artisanaux  et en 1973 le premier café du commerce équitable  a été importé en Europe à partir des coopératives du Guatemala. Après le café, la gamme de denrées alimentaires s’est étendue pour comprendre désormais  le thé, le cacao,  le sucre, etc. Ce qui a permis de conquérir de nouveaux circuits de distributions tel que le supermarché et les boutiques de produits naturels.

Principes:

- Assurer une juste rémunération du travail des producteurs et artisans les plus défavorisés.

- Garantir le respect des droits fondamentaux des personnes.

- Instaurer des relations directes, durables et transparentes entre partenaires économiques.

- Favoriser la préservation de l'environnement.

- Proposer aux consommateurs des produits de qualité.

XXIV-  L’empowerment

Présenté par Hamza AKREMI le 15 décembre 2009

C’est un terme anglais qui signifie donner le pouvoir , l’autorité ou bien une partie de la responsabilité à une personne pour exercer une tâche quelconque. Cette dernière peut être un ouvrier, un collaborateur dans une équipe, etc.

L’empowerment est à la fois un objectif et une méthode de travail car c’est une sorte de coopération entre les supérieurs hiérarchiques et leurs collaborateurs ; si on donne à l’un de ces derniers la capacité, ou bien on peut dire la liberté d’agir, il aura l’impression de travailler dans sa  propre entreprise donc il donnera le meilleur de lui-même.

L’application de l’empowerment se fait avec beaucoup de méthodes à savoir :

• De simples conseils
• Des formations
• Des entretiens directs avec les personnes en question

XXV-     La responsabilité sociale des entreprises

Présenté par Ahmed JERIDI le 16 décembre 2009

Introduction

La responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises (RSE) est un concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociale, environnementale et économique dans leurs activités et les prennent en considération dans leurs interaction avec leur environnement dans le but de mieux prendre en compte les impacts environnementaux et sociaux des activités des entreprises, suite, aux problèmes d'environnement  que nous rencontrons depuis 1970 et qui ne font ,malheureusement pour l’homme qu’empirer de jour en jour .

I-Pourquoi la RSE

La RSE est apparue suite à la prise de conscience de l’humanité de la gravité de la situation environnementale  (réchauffement climatique, déchets toxiques, pollution, produits nocifs, ….) et aussi la gravité des problèmes sociaux : Conditions de travail dans les pays émergents, harcèlement au travail, etc.

II-Les fondements de la RSE

La RSE se fonde sur plusieurs types de critères qui sont directement liés à ceux du développement durable : environnementaux, sociaux-économiques et gouvernementaux, mais aussi éthiques donc religieux. Ainsi, en Amérique, les fondateurs de la RSE se sont appuyés sur le christianisme (protestant) pour démontrer les valeurs de la RSE (respect, charité, …).

En tant que musulmans, nous sommes également bien placés pour parler de la responsabilité sociale de l’entreprise et de l’individu puisque l’Islam revendique ces valeurs. Ainsi, l’Islam condamne le gaspillage et si les entreprises gaspillaient moins, il n’y aurait certainement pas autant de problèmes de pénurie des ressources naturelles. Par ailleurs, l’Islam préconise le respect d’autrui et donc des employés et des clients qu’il ne faut pas tromper et faire preuve d’honnêteté et de justice envers eux.

Pour ce qui est du rapport de l’entreprise avec les collectivités locales et les organisations humanitaires, c’est en respectent le troisième pilier de l’islam qui est l’aumône qu’une entreprise leur montrera de la considération et accomplira son devoir envers eux et envers la société.

Exemple de normes de la RSE ! La norme ISO 14001

Cette norme vise à mesurer l'impact de l'activité d'une entreprise sur l'environnement. Initiée en 1996, révisée en 2000, elle prend en compte des aspects environnementaux significatifs : les émissions dans l'air, les rejets dans l'eau, la contamination des sols, la gestion des déchets, l'utilisation des matières premières et des ressources naturelles

III- Les défenseurs de la RSE

Ce sont les parties prenantes de l’entreprise et les acteurs les plus redoutables sont les :

ONG : Leur rôle de communication dans la RSE est très important. Ils dénoncent le comportement des entreprises par des campagnes qui entachent la réputation de ces entreprises (Greenpeace).

Les consomme’acteurs : se sont les consommateurs qui   discriminent leurs achats, et qui démonétisent les échanges ( en exigeant des produits « honnêtes ») .

Les syndicats : ils interpellent sur de nouveaux terrains (environnement, discriminations, droits humains chez les fournisseurs, épargne salariale….)

Les collectivités locales : deviennent des acteurs incontournables et ont de plus en plus de pouvoir sur les entreprises situées dans leur localités.

IV-Les enjeux pour le manager

1. 1.      Répondre aux obligations légales en matière de "Responsabilité Sociale des Entreprises.
2. 2.      Anticiper et maîtriser les risques psychosociaux  dans l'organisation
3. 3.      Répondre aux attentes des salariés et partenaires commerciaux, et développer une image d'entreprise responsable et citoyenne

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[1] Resource-based view.

[2] Competence Based Competition.

[3] Capacités Dynamiques.

[4] Ecole évolutionniste.

[5] Le modèle L.C.A.G. (Learned, Christensen, Andrews, Guth) ou modèle de Harvard (1965) propose une démarche de diagnostic (en termes d’opportunités et de menaces de l’environnement d’une part, de forces et de faiblesses de l’entreprise d’autre part : modèle SWOT) et de formulation de stratégies après intégration des systèmes de valeurs et des objectifs de l’entreprise.

[6] SWOT : strengh, weakness, opportunity and threat qu’on peut traduire par forces, faiblesses, opportunités et menaces.